Какой из вас менеджер? Тестируемся самостоятельно. Часть 4

В предыдущих публикациях этой серии (см. здесь...) мы говорили сначала о квалификации менеджера вообще, а затем определились с тем, что такое видение и как сформировать планы своей работы. Сегодня поговорим о контроле этого плана. Действительно, как бы ни был хорош план, выполнять его будут живые люди. И, наверное, для вас не будет неожиданностью (ведь вы уже имеете опыт реального руководства людьми), если первое же задание окажется совершенно невыполненным. Причем таким непонятным образом, что определить, почему же так получилось, кто, собственно, в этом виноват (или что?), будет очень и очень непросто.

Ваш план, который составлен на основе выстраданного видения развития подразделения - он ведь не ваш, строго говоря, или не только ваш. Да, вы его автор, но касается-то он всех ваших подчиненных. Надеемся, вы обсуждали с ними проект этого документа, а не принесли в один из прекрасных понедельников полностью готовый к незамедлительному выполнению?

Какая-то часть этого плана - лично ваша, но и у каждого из членов коллектива есть своя часть общей работы, а в итоге это, выходит, общий план? Тут много подводных камней, на линии личный - общий, но не будем углубляться. Подчеркнем только, что именно на этой линии формируется основной фронт контроля и координации. А, в конечном счете - успеха всего проекта трансформации плана в видение, его реализованные цели. Действительно, ведь каждую конкретную работу должен выполнять конкретный специалист, исполнитель. Скорость движения эскадры определяет самый тихоходный корабль. Если они у вас есть, эти тихоходы - а они будут каждый раз другие, на каждом новом этапе работы - так вот, их нужно контролировать. Очень предметно. Собственно, любой из исполнителей может в один прекрасный момент выступить в этой роли.

Для этого нужно общий (годовой?) план детализировать до таких фрагментов, чтоб можно было их поставить конкретному исполнителю в недельный план, а в конце недели - обсудить с ним итоги. Почему именно недельный план? Да потому что подводить итоги раз в месяц - это никогда не увидеть конца работа, а ежедневно - на это не хватит времени. А вот, раз в неделю – то, что надо. Сколько у вас подчиненных? Помножьте на количество минут, которое можно (нужно) уделить каждому из исполнителей (30 - 40?). Вот и бюджет расхода вашего личного времени на контроль выполнения плана. На еженедельный контроль, потому что и ежемесячный - тоже нужен. Но ежемесячный - подведение итогов за месяц - это всего-то час или два на всех, а, вот, еженедельный заберет приличный кусок вашего времени. Но скажите, а что еще может быть настолько важным для менеджера, как предметный разговор со своими подчиненными о результатах их работы? Так что, расход времени на эти цели можно смело отнести к самым важным, если использовать парламентскую терминологию - защищенным статьям вашего бюджета рабочего времени.

Под планом очень часто понимают объемный показатель - то ли производства, то ли продаж. Или выполненных работ. Но в нашем случае речь идет не о каком-то числе, значении показателя, а о перечне работ. Как мы договаривались - ранжированном, подробном, контролепригодном, если хотите. Действительно, для того, чтобы проконтролировать результат, нужно сначала очень конкретно сформулировать цель. Можно не цель, а последовательность работ, фаз выполнения задания. Важна не форма, а доступность для контроля.

А уж если не выполнил… Да, что делать, если не выполнил – это же сплошь и рядом? Словесные упражнения в красноречии отметем сразу. Не нужно вливать своим сотрудникам в уши свои пространные соображения по поводу их квалификации, интеллекта или моральных качеств. Нужно продумать, внедрить и постоянно применять систему увязки результатов и оплаты труда. Сказать, конечно, намного легче, чем сделать. Примитивная система штрафов делу не поможет. Нужна убедительная для персонала система материального стимулирования четкого выполнения планов. Задача задач, вздохнут бывалые. Да, сделать это будет непросто. Но разве можно признать эту задачу невыполнимой? Да? Ну, значит, и эта часть наших читателей отпала. Менеджер никогда не может опускать флаг, сдаваться, признавать что-то невыполнимым. Что значит нельзя сделать? При определенном расходе сил и средств можно сделать все!

Но самое главное для контроля, пожалуй, все же не наличие продуманной системы заработной платы. Самое главное - регулярность контроля, абсолютная уверенность персонала в том, что ни при каких обстоятельствах вы не забудете, что было в плане этой недели, что отмечали по результатам прошлой и так далее. Опять вспомним о компьютерном инструменте, который мы уже в мыслях поставили на службу планирования на вашем рабочем месте. MS Outlook. Конечно, пока вы не включите своих подчиненных в эту (или аналогичную) компьютерную среду, контролировать будет не просто тяжеловато. Физически невозможно. С другой стороны: контроль плана в среде MS Outlook - это просто, быстро и очень эффективно. Если вы уже работаете с этой программой - вам понятно. Если еще нет - поторопитесь, поезд профессиональной компетентности уже тронулся, не успеете вскочить в последний вагон - останетесь на перроне. То есть в лучшем случае жизнь переместит вас в начальники. Но зачем о грустном - неужели это так трудно?

А если уж о трудном - так это материал следующей статьи.