Анализ конкурентов

Выявление фирм-конкурентов


Сначала необходимо определить круг конкурентов компании, затем – проанализировать их. При этом нужно учитывать и прямых, и косвенных соперников.


1. Конкуренты в рыночном сегменте
Выполняют поиск фирм, которые реализуют аналогичную продукцию по схожей цене и тем же группам 1.jpgпотребителей. Так, согласно данной модели, конкурирующими продуктами для Coca-Cola будут только напитки «cola». Анализ рыночного сегмента позволяет определить максимально узкий круг конкурентов. Если компания ограничится только этим уровнем, она окажется наиболее уязвимой в своем рыночном сегменте.


2. Конкуренты в отрасли
Делают анализ однотипной продукции, потенциально способной составить конкуренцию товарам конкретной компании. В примере с Coca-Cola отраслевыми конкурентами будут все прохладительные газированные безалкогольные напитки.


3. Конкуренты в сфере сходных потребностей
Анализируют на предмет конкуренции компании, продукция которых способна удовлетворить сходные потребности потенциальных клиентов. Например, конкурентами Coca-Cola в сфере удовлетворения сходных потребностей будут все производители товаров, предназначенных для утоления жажды. В эту категорию попадают слабоалкогольные напитки, чистая питьевая и минеральная вода, холодный чай, соки и т.д.


4. Конкуренция за деньги клиентов (общая конкуренция)
В некоторых случаях полное исчезновение рынка вызвано развитием смежных отраслей. Так, удешевление технологий записи и чтения CD спровоцировало резкое снижение спроса на виниловые пластинки и аналоговые пленочные кассеты. На сегодня формат VHS практически полностью вытеснен DVD-форматом.


Однако чрезмерное расширение круга рассматриваемых конкурентов делает анализ слишком громоздким и приводит к увеличению объема ресурсов, необходимых для его проведения. При этом большая часть информации, полученной таким способом, все равно не войдет в итоговые выводы. Очевидно, что нужно искать разумный баланс между анализом всех конкурентов, потенциально способных повлиять на фирму, и объемом информации, подлежащей анализу.


Определение целей компаний-конкурентов


Данный этап заключается в определении всех целей, которые могут быть у конкурирующих предприятий. Невозможно получить полноценную и целостную картину рынка, если в качестве главного стремления конкурентов рассматривать только получение прибыли. Нужно проанализировать, на что ориентируются фирмы в краткосрочной перспективе, какие стратегические цели они пытаются достигнуть в рамках кампаний, проводимых для продвижения своей продукции (быстрое увеличение объемов продаж, повышение узнаваемости бренда или лояльности потребителей и т. д.). Также необходимо определить существующие проблемы, способные повлиять на поведение конкурентов.
Информацию можно черпать из пресс-релизов партнеров (кредитных учреждений, поставщиков и др.), собственных наблюдений за активностью конкурирующих фирм, инсайдерских источников.

Цены в интернет-магазинах:
Digma Электронная книга R656 Digma Электронная книга R656 flashcom.ru 6990 Р.


Анализ стратегий

2.jpg
Необходимо проанализировать текущую расстановку сил, разделив конкурентов на стратегические группы. Другими словами, нужно выполнить классификацию конкурирующих предприятий в зависимости от позиций, которые они занимают на рынке, и характеру их стратегий.
Согласно этой модели, конкурентов компании определяют через призму стратегий, используемых противниками в своей работе. Данный подход позволяет более точно и быстро выполнить анализ конкурентов, поскольку представители одной стратегической группы похожи между собой, одинаково подвержены всем происходящим изменениям конъюнктуры и в большинстве случаев будут одинаково реагировать на действия соперников и риски.
Для определения конкурентной стратегии некоторой компании можно использовать несколько параметров, отличающих ее от всех других представителей отрасли.
В одну стратегическую группу входят предприятия одной отрасли, которые являются конкурентами вследствие сходных комбинаций сфер деятельности и ресурсной политики. В случае если принципы конкурирования всех фирм одинаковы, в отрасли будет одна стратегическая группа. Максимальное количество групп равняется общему числу компаний, работающих в определенной отрасли. Такое возможно, если принципы конкурирования каждого предприятия индивидуальны.
Стратегические группы зависят от конкретных принципов, используемых конкурентами на практике, и могут изменяться со временем. Изменение количества и/или состава групп может быть спровоцировано различными факторами.


Анализ сильных и слабых сторон


Большое значение имеет тщательное исследование сильных и слабых сторон фирм-конкурентов. На этом этапе необходимо оценить способность противника воплотить в жизнь свои стратегии и достигнуть намеченных целей. В обязательном порядке рассматривают следующие три переменные:
Доля рынка (то есть доли конкурирующих предприятий на целевом рынке).
Показатель узнаваемости. Другими словами, процент потребителей, назвавших имя фирмы-конкурента в ответ на вопрос: «Какие компании ассоциируются у вас с данным продуктом или отраслью?».
Уровень лояльности, то есть процент потребителей, назвавших имя конкурента в ответ на вопрос: «Продукцию какой фирмы вы предпочли бы приобрести?».
Специалисты считают, что между указанными переменными существует тесная взаимосвязь. Есть стратегии, позволяющие добиться увеличения доли рынка через повышение лояльности потребителей и узнаваемости марки. Однако прямая зависимость здесь не просматривается.


Оценка возможных реакций


Данный этап заключается в разработке «психологического портрета» конкурирующей фирмы: насколько быстро реагирует она на действия соперников, какой характер имеет проводимая ею политика, к каким атакам она подготовлена лучше всего и проч. Согласно модели поведения, конкурентов делят на 4 основные группы:
Агрессивный конкурент – активно реагирует на все агрессивные действия предприятий-конкурентов. Обычно такая компания имеет достаточно средств для постоянного мониторинга рынка и поддержки деятельности отдела «быстрого реагирования».
Разборчивый конкурент – выборочно реагирует на атаки определенного типа. Например, предприятие может моментально реагировать на изменение цен в рыночной отрасли, однако оставляет без внимания увеличение расходов на рекламу.
Неторопливый конкурент. Его реакция на действия противника замедлена или вовсе отсутствует. Необходимо тщательно проанализировать, почему конкурент так себя ведет. Подобное поведение может быть вызвано уверенностью в лояльности потребителей, недостаточностью ресурсов для ответной реакции и другими факторами.
Непредсказуемый конкурент. Определенная модель поведения отсутствует. Реакцию такого конкурента предвидеть невозможно, поскольку каждый раз он выбирает стратегию, исходя из субъективных предпосылок.
Выбор конкурентов для атаки и уклонения от борьбы


Завершающая стадия анализа – определение потенциальных «мишеней» для проведения атак и потенциальных «угроз», которых нужно избегать. Выбор строго привязан к позиции, занимаемой на рынке данной компанией. В зависимости от положения, фирма может атаковать некоторые категории предприятий-конкурентов.
Необходимо определить, на кого именно будет направлена атака: на дальнего или ближнего, слабого или сильного конкурента. Постоянная война со слабыми противниками обычно требует меньших расходов, но ослабляет саму компанию, снижает ее потенциал.
По словам Траута и Райса, легкая добыча привлекательна, поэтому многие испытывают непреодолимое желание захватить слабого. Однако противоположное может оказаться ближе к истине. Маленькая компания сражается более ожесточенно, стремясь защитить принадлежащую ей небольшую долю рынка. Она будет применять такие приемы, как облегченные гарантии, скидки, урезание цен.
Траут и Райс советуют воздержаться от нападения на «раненое животное». Эти же авторы указывают на следующий нюанс. Отобрав 10% рыночной доли у General Motors, Ford увеличит собственную долю на 25%. Но отобрав те же 10% у American Motors, Ford получит настолько мизерное увеличение объема продаж, что эту прибавку даже измерить будет затруднительно.
Борьба с сильным конкурентом требует от компании мобилизации сил, динамичного реагирования, быстрого развития и т. д. В комплексе все это помогает поддерживать компанию «в хорошей форме», вследствие чего укрепляются ее позиции на рынке.
Подавляющее большинство фирм в первую очередь атакует своих ближайших конкурентов – те предприятия, которые выпускают схожий продукт для той же группы потребителей. При этом нужно правильно спрогнозировать результаты подобной атаки, чтобы более сильные противники не воспользовались уменьшением доли ближайших соперников. Также необходимо учитывать риск оставить компанию незащищенной от внешних атак.

Юлия Молчанова